随笔0801

蓦地发现今天建军节,祝贺!

当即无异于巴是CS183C课程的最终一语,整个系列Technology-enabled
Blitzscaling 也陆续整理了,这为是奔流了自我的不可开交十分精力,也是期在2015年年底让大家一样客礼物。由于时间匆忙,有些不完美地方,我会继续完善创新。感谢大家之支持。

好老没敲字了,一直有想法,但始终没落指。离上同坏写就发生少数只月了,这几只月里,工作环境变了,当然矣,是回老部门,所以高速即适应了。刚回来,因为于基层锻炼了许久,有了不少想方设法跟计划,一拨原来部门,迫不及待的如领导作证了想法,可能不过过感动,效果一般,原因也,我觉着同凡是管理者认为自身起接触嘴上漂吧,二是他以各种原因心里没底。于是我又平等糟糕告知要好,要低调,拿成绩说话!

2008年的 Jeff
Weiner以总裁的位置进入LinkedIn,之后任首席执行官。他的赶到而LinkedIn的重任、价值观以及战略重点变得尤为注意以及清晰。

乃,一个多月份,我尽力干活,但是自己觉着当略带改,我未应该一个口蒙头死干,要学会分工部署,可是我手下无人啊(>﹏<)所以自己要限期整理下好的思绪,学会总结与计划,成果可能再也好。

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正文首发自微信官帐号:donglaoshi-123;

作者:董飞

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不久前整了只健腹轮,练了几乎天,感觉坚持必定有效益,希望能够来意义。这周还有足球赛,加油吧!

参加时机

岳丈母娘过来游玩,临走时,儿子哭的稀里哗啦,老婆也就哭,还对我妈发性,我妈事后和自家抱怨,唉,婆媳关系真的难弄。我哉不知该怎么处置,两面对都劝劝吧。

雷德·霍夫曼:当时公来LinkedIn时候来400丁 -从您的角度来拘禁是呀体统?

活着继续……

杰夫·韦纳:我记得自己2008年12月过来LinkedIn,当时有338口。这是平助老有才华的平丛口。里德与丹·奈伊(LinkedIn的先行者CEO)也还当。

来LinkedIn之前,我于Greylock基金做EIR(进驻企业家),我发现LinkedIn比我看来底克做重新多。在面试LinkedIn时候自己衷心感叹“原来自家非知情LinkedIn做了如此多”,这是吧海内外劳动力市场创建最好价值跟潜力的阳台。

LinkedIn做这么多东西的如出一辙很原因是以里德之首先准绳-保留可能性(preserving
optionality)-
这为是他当成事之投资人秘诀。另一样好成功原因是早期投资的重重点到达临界点。我们思想要我们不得不开同样起事会是什么,去定义你的中坚。

具的东西放在一个页面中

雷德·霍夫曼:LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你参加时候以错开增强面,做了啊?开始之100龙怎么过的?

杰夫·韦纳:在开班的100龙,我听了许多。我会见了各个一个团体每一个口 –
包括同样针对性同组织午餐。我们深刻摸底每个产品线。

我努力学习,了解LinkedIn前进方向和组织角度。我并没去做100天计划,我认真听最了解LinkedIn的人头,领导者和团。

于LinkedIn和Greylock之前,我一直当雅虎做高层,参与了不少不同之作业。这是一个宏伟的优势,但每当特定的光阴接触倒是成了咱的阿喀琉斯之从。雅虎垂直市场来众多竞争对手,我们负了那些可怜集中召开产品的信用社,比如谷歌做搜索,亚马逊举行电子商务。

自己在雅虎学会了无限可怜的一模一样征是当自家申请LinkedIn时候,要打什么是LinkedIn的核心。我所采取行动去书写使命,愿景,战略,重点,文化,可衡量的靶子等

  • 这些基本上还是合作社的要点。

有的这些东西应该都放在一个页面上。这说不定用一个之上之页面,但自认为可错过死好约束,凝聚这些工作,放在一个页面内维持简洁。

规模化前的备

雷德·霍夫曼:我于您身上学到的凡于规模化前将用未雨绸缪的写下去。可以更说你做了呀准备?

杰夫·韦纳:公司时混淆的是沉重和愿景。它们是相仿的,但过多地方还要差。

沉重 –
使命是根本目标,整个公司涉足去实现。一个任务是可测量的,可实现的。我们的使命是接二连三世界之7.5亿之所以文化工作的职场人,并扶持她们再也迅捷,更加成功。

愿景 –
愿景是期望。愿景是企业之指北针旨在鼓舞大家。从历史眼光看,愿景是不行了落实呢无可奈何衡量的,但意义是创立和一个靶。我们的愿景是吧世界各地的劳力创造经济会

  • 包富有30亿底人头。

观众问:你怎么理解啊时制定企业之愿景和使命 ?

杰夫·韦纳:如果自己是起开始开一个创业,我非会见制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有管这些东西写下来,里德及开拓者对啊是好的愿景和沉重是发感觉的。

其实,如果你看一下LinkedIn给Greylock看之B轮融资材料 –
准确描述Reid和创始人如何阐述愿景,这也是吧后来勾勒下来打下伏笔。尽管他们从来没写声明,但她们明白想去的地方。

*雷德·霍夫曼:杰夫创造了一个共同语言,让大家可于不同团体以。当你15人数时就并无根本,但是给10000人上共识很为难。杰夫意识及我们并没有呢规模化设立

  • 当即是外入时做的事情。*

杰夫·韦纳:当您企业才来15口,如果你想开始全体会议,就直接说“让咱们于及时讲吧。”当你的商店来150人数,你得叫大家交餐馆留点时间去开。如果是1500口,分布于差不多只地方,你就是无克去餐饮店了。

如若使命与愿景并非成文 –
就会生真空,公司的员工以这种真空放大去举行他们认为应该举行的计。这虽是干什么高速增长之小卖部出轨的故。当公司变大要命麻烦让人们保持一致。

文化的力

雷德·霍夫曼:文化是可以助人们齐共识*的家伙之一。在LinkedIn我们事先为生知识,但根本没有概念大规模的主意

  • 公吧确立这个文化做了呀?*

杰夫·韦纳:我信任最重大之是指向文化有一个一块的亮。文化是公司之共用人格

饱含公司内的人头。文化不单单是若是何许人也,而且是公想成谁的理想。它吗公司供一个如达成比今又好的说辞。

知识之一个题目是,如果你切莫经过移动去动,不经练习去练 –
人们见面以为当下一切都是纸上谈兵。

当自家投入了LinkedIn,我叫讯问之题目是 –
什么才是咱们的知?我最初认为马上是单笑话。我先当别的公司,但文化对咱们不是一个首要

  • 本身未待去思她。

当时同时返了事先我所谈论的 –
真空的特性。随着招聘增加,从已经是广阔,有众所周知文化企业造成了很多丁。如果你的营业所并未文化,那些员工以携带好的文化来同化其他人。

于无是总部的办公室又关键。如果您的商店尚未一个强有力企业文化,在外表区域并未文化大使

  • 欠办公的管理者以灌输自己之知。

每当我在了LinkedIn,Arvind领导我们的人力资源部门,带动了从脚建立LinkedIn的学问评论。他采访LinkedIn的主导员工,并记录他们想使之事物,他们感念只要之本性,他们顾念如果如何的办公场地等。我们花了森时光用是的短语定义文化。因为短语和故事都出忠实的力。

异常爱在您的店铺墙上画出文化以及历史观。如果公司的领导者不以传统,没有循传统来招聘,没有经这些传统来来评估业绩

  • 那她为非值得印在纸上。为了确保人们相信您的思想意识和学识 –
    你要给团队吃的富有人数去强化其,招聘和嘉奖。

管理者的鲜独指标

雷德·霍夫曼:你怎样培养领导,你怎么懂得哪个是鹏程大王,怎么内部培训领袖?

杰夫·韦纳:对于领导,最重点的简单单特质有:

问题化解<=>教练

战术实施<=>前瞻性的战略思想

教练 –
创始人往往是善于做事的口,所以她们期望缓解问题,而未是指导人们解决这些问题。但问题是当您团队里新人,而创始人为他们缓解了,他们会连续回到找创始人来解决问题。这不见面规模化,你待让他俩去解决他们协调问题,接着你错过令更多教练去化解问题,这是真正的规模化。

战术和战略 – 执行力是团体做的科学的。你必须预留出时间专程为积极的战略思维

  • 自我个人一龙呢战略留出90分钟。如果您在开的但是战术,这生麻烦带领一个组织
  • 这就是说不过是整天去救火。

当您稍微之时光恐怕善于把工作办好。变充分后,这要一个变迁,变成善于战略思维和点,而当同一时间内实施及缓解问题。

引入教练

*雷德·霍夫曼:对自身的话无比使人奇的事务是,你在后以雇请了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的食指无是开一个成品还是销售要做与活之旁事物

  • 你为何而请?*

杰夫·韦纳:企业要教练,通常就是了过场。你看就是免值得的流年 –
如果是一个创业公司,这是最后一码使做的事。

只是,一旦您规模化 –
你待一个首长集团给事情时有发生在手头身上。这时导师来支付,培训,了解她们之怕与力的重要,帮助他们前行比较弱的地方。这亟需时,并且要有人理解怎样令。

当自己在雅虎,他们引进Fred
Kofman教练,他于伯克利学经济也是MIT教授。我哉无落小要,我还是第一不好会见没失去。但自己的普团队代表这家伙非常了得,希望自己吧花时去听。我记忆十分深,他改成自之良师,也成就了自身的抱负与事业。

自后来请他同自一起加盟LinkedIn。当时,他一方面开工作一边以世界各地旅行,但他观看LinkedIn的阳台实质,决定在并拉我

  • 外针对性我们是价值连城的。

他就是比如信奉佛家的自由主义者—保持第一条件,同理心和系统性。他是自我望的不过启发商业智慧的人口。每次与他的对话,我还学到了邪移了我本着社会风气之有意见。

外不是传统意义的教练,他协调产生店铺Axialent去帮忙其他领袖更加小心和成熟。

Fred试图让我有些理论工具去解决问题。最后Fred很有启迪的话语是,
“不要过来吧自工作,而是来呢使命工作”。

外见面讲话大局最酷价值与一部分最特别值-如何给人跳出当前环境去提升自己。给一个足球例子,守门员工作是啊?很多丁会见说是阻止对方得分。真正的任务是赢取比赛的战胜。同样对球员适用。当您拿工作局限在公协调的角度,就是片最大化。当教练让私家去引入比他们好更老之东西,这才是力。Bezos称之为传道士而不是雇用佣兵。

及理心管理理念(Compassion)

雷德·霍夫曼:你付出了一个叫做吧具有与理心的经营管理理念-
是呀也?为什么它对规模化很要紧?

杰夫·韦纳:在以前的公司,我的小业主对某员工很沮丧 –
破坏他的负责人,让每个组织成员感到气馁的。在咱们的同一对准一对话中,我报自己的小业主对着镜子反思自己

  • 君被这个员工陷入这种角色,使她们感觉沮丧,这是若的摩擦。

自我的业主第二上让自家许多设法并感谢自己。之后,我才意识及以对本人自己的团伙要举行相同的工作
-我要以管理上重复兼具和理心。

自我说之想盖她确实要命不便。 第一件工作,人们试图用同理心的保管感受是
-与汝欢喜的人数稀易形成就等同接触
-但对于相处不来的人口尽管坏难。面临的挑战就是同情心不是发生规范的。

当下起怜香惜玉和同理心之间的反差。有一个十分好自达赖喇嘛的故事来证明双方的界别:

若你正在走在一样长途径,一起去的食指受石头压正,一个同病相怜之反应会是公倍感痛,但你无法提供援助。富有与理心的影响是您应该设身处地考虑,这个人口必阅历可怕的伤痛,你以你的力量下举行一道能举行的,搬走石头并减轻他们的痛苦。

雷德·霍夫曼:如何用同理心管理并拉扯而错过规模化公司?

杰夫·韦纳:这还要返回了教练之值 – 它成功地扩大了集体 –
帮助领导训练他们之集团,即使他们不曾当房里吧会带领他们。

以及理心管理减少了冲,从而降低客户流失率。最要之是官员同员工之间的亲信。他们生经典型彼此交流。同理心帮助人们发现及她们还当与一个团体。

规模化很充分一些凡相信领导者和员工 –
知道每个人犹发出对方的扶持。如果为这种矛盾积累 –
随着日的延它见面摔整个涉及起之底子。

一经您掌握您的集团成员在后边支持不仅仅是相同栽竞争优势。同理心管理推向及时一点

  • 它们创造平等栽文化,我们还在同等支团队 – 都向同一个沉重与愿景共同努力。

的确的同理心需要杰出的能力

雷德·霍夫曼:同理心总吃人想到过于人情味与知觉。但哪些被与理心获得结果?

杰夫·韦纳:组织长期价值之驱动力来自决定的进度以及质。真正要让企业产生价之支配就此手能够屡屡得回复。问题是及时是事后之下结论。同理心管理辅助你再度好更快开决定。

人人认为同理心是同等栽软技能。我理解,最强的食指是最为有跟理心的。真正的同理心,需要杰出的力。

自身的一个大规模问题是 – 如果您当就此以及理心管理 –
你如何吃公司的口活动也?这如同是极其没有与理心的业务。

假如有人以和谐之角色挣扎 –
最少及理心的政工是给她们继续挣扎。这是一个雅不便的作业 –
当人于挣扎(不能够克服挑战),他们失去了他们的信念,影响她们之集体以及家中(将这种负能量带至下)。

如您免思做一个不方便的操纵就因此任何的法门 –
你对客是极度糟糕的决定。最值得同情之事体是供指导,帮助他们克服挣扎,如果及时不起作用,转换做不同的角色,或者一个不等的商家。

学生问:如何为与理心管理入多元化?如何吃有差世界观的食指一道共处?

杰夫·韦纳:这是建设多元化集团的要害。你得在不同之维度去重新好明。为了做正确决定,你要正反两方的竞赛。如果您周围都是所在国你的,你连以和谐氛围中说一样的事物。你就是丧失了竞争力。

Mike Gamson
说他非体贴搭建多元化集团,因为当时只有是时尚说法,他感谢兴趣的是何许战胜。

像一个主人去办事

雷德·霍夫曼:LinkedIn从338人到,1000,5000,现在10000人,内部联系变化是什么?

杰夫·韦纳:沟通是必备的。我们的一个工具,是各隔一周到之召开全体员工大会。

自开之时段即便挤在饭店。现在,我们于世界各地的30只市于不同的时区广播我们全体大会(部分据此录制来看)。

每当任何大会备受,我们经过在店铺发出什么 –
包括好的和坏的东西。这些会是珍稀的,因为我们好:

各国隔一个礼拜都是再我们首要任务。

咱做的闪光点,突出我们而提高的劳作同行事。

俺们发现怎么环节是好的 – 对这些世界诚实的讨论。

自己于不同层次学会了极端特别的训,最华贵的经验教训就是“像一个持有者去工作”

我看绝成功之信用社是那些当员工讨论的挑战,是说“我们”面对的
还是“公司”面对的。如果是一个不胜酷之挑战,很轻用该归咎为该表面的“公司”,但实际是

  • 他俩是店一分子。领导是店里行的人数 –
    这不但是高管,也囊括于铺子每个人。

要是自己有机会经营一寒商家,我欲给人们以为她们好大有作为的,无论是多么好还是小之公司。我们以每个不同层面和层次去增强其,你能感觉到她。

设人们开始当“本企业”是宝机械是投机无法控制的 –
最后它们成无法控制的。只要你觉得如一个被害者 vs. 能够影响之结果 –
你为成受害者。

再就是就不只是说强化其。当人们看好出台提出问题同缓解方案,然后实施这些解决方案

立更是强化了一个真情,我们所有都是商店所有者。这是我们的柜,我们影响我们局之结晶。

以顾客产品及构建企业业务的涉

雷德·霍夫曼:LinkedIn既是面向消费者以是面向企业号,这发生什么特别的经验教训?

杰夫·韦纳:你开一个柜尝试再度多之事体,创建的难度比高。两项事情比较同一项更难。每个你加以的增量的业务

意味着你需要沟通更多之事物,更多的计划,你用重新多之靶子,更多之政工=更要命犯错空间。

只是也产生反例 – WhatsApp的,Instagram的,
你可据此重新少资金来规模化,这是坐技术及全球化。

设若您品味做多起事情 – 它可追溯至你方打算就的天职 –
这是你的使命,愿景,和商店故事。讲故事是传播最古老的形式 –
这是全人类本能的均等部分 – 我们通过故事来维系 – 我们己即是我们所提的故事。

对于一个店铺 – 愿景,使命,文化,目标等 –
这是若公司的故事。你需要定义你的故事并加深其。Linkedin故事就是咱们计算以消费业务达成构建企业工作。这是我们价值之一模一样有。

咱有6只传统,我们的率先独凡是1)用户率先各之。如果我们出一个面向企业销售的文化,这将非会见是咱的首要任务

即像是碰撞打球的成色,下一样步才是销售。结果对咱们那个主要,但我们前提是用户率先。

要是没一个红红火火之用户驱动的生态系统,我们商家工作为无力回天推行。我们以消费者级别以上建立公司工作的唯一方法是,运营我们局销售团队的食指犹得亮,用户是首先位之。

我们充分幸运,有Mike
Gamson管理1000底行销人员,他得当保安我们宝贵价值观及公司文化。迈克不只有是讨论

  • 他所开的浑就是为我们的价值观。其中同样件事,他说非是雇销售人员 –
    而是雇用商务人士。他冲我们的值去招聘,回报和提醒员工。

引进的修

杰夫·韦纳推荐三仍开:

发觉的公司(Conscious business)

福之计 (Art of Happiness )-
这从1998年的话一直于自己之床头柜上,让自家知与理心的确实含义.

山外发生山(Mountains beyond Mountains ) –
故事是:Paul博士从哈佛往来于海地帮助一个丁,最终改变了世界卫生组织,让各个照顾她们之卓绝干净的人口。离开那个虎我道,只有当大下才得有巨大的影响力
-但本身本掌握,有时一糟就帮一个丁也一如既往能规模化。

浓眉大眼是咱们先是预级

Allen
Blue:LinkedIn突飞猛进与招聘始终放在第一先期级分开不上马。LinkedIn的招聘流程改变了为?

杰夫韦纳:在片点招聘过程是相同的,其他方呢全不同。

当你有15人,你团队一个口即便足以承受做招聘。

当您拟造成150总人口,则用特地的招聘人员。

当你待造成1500底食指,你用来源方,招聘,调度,管理暨人员支持即时无异满群落。

选聘背后机制于每个级别上变的重新复杂。

切莫应变更之是您的学识及传统。高增长的小卖部出轨是当他俩需要150暨300人数增强还要和达到竞争步伐,即使他们既设置特别高的选聘标准,他们虽开妥协。

如,如果有人上前来说在简历及发生非常怪的能力,但面试过程中您发现了,可能文化不适应。有人会认为咱们可以给他来办事

  • 咱们会指导他们,会生渗透的历程被,他们见面找来我们哪做事方式。

要是您以这种景象下招人的语,他们见面告诉你如此特别,将促成比较他值再次多的劳动。

当他们见到某候选人技能是,但文化不克适应,就活该转移至下一个总人口,这才是实用地扩大。如果招聘集团于您无以的时刻吧足以就即一点,这才是毋庸置疑扩张之路。

出品让的CEO

雷德·霍夫曼:为什么而当做注重产品的CEO很要紧?

杰夫·韦纳:因为自就是是一个举行产品的人数。

里德为自家分享硅谷最有价的小卖部都是召开产品之食指当官员。你可是一个活经理,工程师,产品设计师,或生一个大好的出品感到。

硅谷公司由此祥和之产品创造价值。从CEO看产品 –
更多之挑战也是该商家就时间推移创造价值。史蒂夫·乔布斯,扎克伯格,杰夫·贝索斯,伊隆·马斯克,大家都懂得之这些人口还是把产品在第一号之。

杰夫·贝索斯把亚马逊成了今日消费了很长远,我欣赏异说的名言:“亚马逊不是同小书店

  • 即时是一个客户的存储”。

哪管聪明人

观众问:当干到管人 – 你怎么管理极明白之人口?

杰夫·韦纳:你不可知被那个聪明的口开有从事。但您得开的是鞭策他们采取行动。

负责人与领导之间的界别是:经理告诉人们他想如果他们举行什么。领导者激励人们去做。

苟而确定有才情的总人口 –
你得找到他们想要之事物来好的,告诉她们若想如果到位的天职,然后要找到他们想使之事物,你想如果什么之间的一致性。如果你会找到共同点,你可真实地说,为什么他们的技术可拉实现这同对象,希望她们会惦记加盟你成功即或多或少。

即与报告他们该怎么开来很酷之异。最明白的人口当受喻该怎么开反而做的坏。

第一本则闹安?

杰夫·韦纳:同理心管理是自我首先规则。还有就是是于自己莫准备好前不失去开决定。有时候你是没有选择,但多数下人们最好草莽。没有工作是完美的,有效的开决定是凭模式匹配和桌前的口议论。如果她们当小对,可以说“我还没有准备好做决定”。

何以你开了不当决定,不要惧怕失去确认,改变而的想法还持续。如果事情走不通,我要越快知道这样我们好错过做别的。

当提到突然扩张,我们得迅速开决定去维持节奏。可能要再行做,但极致差的凡不举行决定。离开Yahoo后,我非确定于一些场合及运转及发出了问题,但每当自我进去LinkedIn第一上,我就当分钟或小时内开决定,而前是索要几上或者几全面。

经济图谱设想

观众问:你是否解释一下你方大力树立LinkedIn的经济图谱是啊?

杰夫·韦纳:有同一码事我在LinkedIn从未做过 –
就是我们正在大力实践我们的愿景。历史对己来说,我们的愿景是我们的要。我们的梦想不是我们计算去开要会衡量的

  • 斯是我们真正的北斗指南针,我们大渴望去开。

差一点年前,我们认识及,我们比我们预料的成员增长速度要赶快,当我们制订使命时候,我们发3200万成员,我们多年来超过4亿底积极分子,我们正在朝7.5亿成员的对象要发展。

自开发问自己 –
一旦我们连年世界之专业人士,下一个是呀?我们最后是思念管愿景带至在中 –
为每个人创办世界劳动力的经济时 –
所有30亿的丁。这不光是知工作者,而是全球劳动力。

咱们决定这样做数字地图,在6单维度下表现全球经济 – 这是事半功倍图谱。

于LinkedIn上之个人主页,可以起全球的各国一个劳动力 – 30亿底丁。

斯星球上存在的每家企业,包括有遭遇小型企业 – 6000万-7000万铺面。

2000万 +工作 – 这些商家得以为数字看,每一样项都意味着一个可用的工作机会。

十万大抵的技巧,对于用取这些干活儿之小卖部受,你得由此标准的数看各国一个技艺。

每个大学以及职业培训机构数字化,学到技术,获得这些企业提供的就业机会。

一个揭晓平台使得每个人能分享他们之专业知识。

透过这图我们拿使所有形式之本金(智力,工作,人才)流向哪里,得到最好地运。在此过程被,我们好帮提升以及改世界经济。这是事半功倍图谱。

当我们先是糟糕始发谈论它 –
这听起来如是科幻小说。这是咱的愿意,但我们全力开始吃它们化实际。我们开始构建基础架构,团队,人才,收购等方式,以便我们于广下建立和营业经济图谱。

当自己刚在公司,LinkedIn
只发6-8宏观独办事。现在咱们开了50万白领职位的有效市场,当我们交了30万之做事

  • 自身及社开会,告诉她们想想我们如何当LinkedIn得到有的干活 –
    不仅仅是白领的 – 2000万的总数。

欠小组还以也自身当开玩笑,我报告她们自是认真的 –
在那么一刻,你可以告诉自己切实还从来不,但于集体发现及即层意思。团队这制定了路线图和战略性,让LinkedIn在抢以来发现持有的干活。

咱收购了平寒名为也Bright公司。现在咱们得于LinkedIn
有500万之就业机会。我们已将2加倍之素材编入索引,我们在找有一个方法来吗他们提供所有的物。我们本因此我们的办法,达到LinkedIn上
2000万工作岗位的对象。

汝可以这样做一样的业务,我们LinkedIn用户数量,在LinkedIn上柜,在LinkedIn技能,等等。我们无期望只是于LinkedIn标出技能,比如我们收购Lynda.com去供课程,帮助人们获取这些技术。这是我们的策略,为咱最终搭建基础模块。

我们不但是在议论我们的愿景,它会真到来,唯一阻止我们是什么时候失去实现我们的愿景。

观众提问:你对Lynda的愿景是啊?它起教育,学习及认证。企业市场和顾客市场非常不同,如何错过规模化?

杰夫·韦纳:精短回答是阳台战略。任何企业开他们之素材呢还可以通过Lynda来供,或者他们自己之职工,或者合作伙伴和学生。这个平台吗非会见克于店堂及。

识假人才

观众问:如何辨别人才?尤其是评价前10%及前边5%及高的1%?

杰夫·韦纳:我从来不针对自身的比例的公式。

自身若物色各个岗位及之红颜。更广义地说我而摸聪明人。不过,并不仅仅是天赋聪明,而且:

何人会迅速学习,爱学习,迅速熟练,综合分析,连接点之间,并与他人分享这些结论。

何人热爱我们的干活,他们做的干活,希望当即时点儿独以内达成一致性。

孰是具与理心 – 认识价值,通过他人的理念看世界。

希和自我同坐班之丁。随着时光的延迟我早已学会不值得与蠢蛋工作 –
不管他们有多深贡献。

作一个CEO学到珍奇教训是,拿棒球从个比方:你免可知于较量中于投手停留太久。

哪怕你是一个星投手,过去的5局比赛,你可以看出她们的球也愈慢,对手越过他们球,经理出来看投手做了哟,明星投手会回应“我开得无比周到了。“经理的行事不是要求投手怎么开,而是经过投手是否能取比赛来评估。

当您认识一个人想必与他今天的角色不符,你用帮扶他找到适当的岗位,如果要坏,就试别的职位或其他的团伙。

规模化一个集体的重点之不光是将正确的食指带入组织 –
而且评估你现有的浓眉大眼,做一些紧决定。

参考资料

https://www.linkedin.com/pulse/scaling-linkedin-jeff-weiner-class-19-notes-stanford-cs183c-mccann

From Vision to Values: The Importance of Defining Your Core

My best learning from LinkedIn CEO

LinkedIn’s Series B Pitch to Greylock: Pitch Advice for Entrepreneurs

Managing Compassionately

专访LinkedIn全球副总裁弗雷德•考夫曼:科技创业公司选择“更快”还是死亡?